麦当劳卖过义大利面?前Google工程总监解析 让九成新产品夭折的市场…

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文/阿尔伯特‧萨沃亚 Alberto Savoia

新产品失败率有多高

市场失败定律的第一句是:「多数新产品会在市场上失败。」其中说的多数,是指超过五○%的新产品会失败。这是保守的说法,我从未遇到哪个产业中多数产品能持续成功。这很自然,因为那种情形表示产业或市场有着无穷的需求和资源来吸取大量的新产品,但是这种事并不存在。不过,失败的实际比率是多少?五一%、七○%、九五%,还是九九%?答案要视许多因素而定,包含企业或产业的类型、研究涵盖多少公司和产品,以及失败的定义。

在广义消费性产品市场中,部分最佳新产品失败的相关数据来自知名的尼尔森市调(Nielsen Research)。数十年来,尼尔森追踪数万项新推出产品,这些产品每年在市场上表现状况的报告。结果非常一致:约有八○%的新产品未能达成原先的预期,因而归类为「失败」、「令人失望」或「取消」,每年都是如此,无一例外。如果你研究或是访谈作者或出版商、行动应用程式开发人员、创投资本家和餐厅业者,就会听到同样的说法,每每得到约八○%的数字。所以如果你想找一个数字替代市场失败定律中所说的「多数」,可以抓在七○%到九○%之间。

为求保险起见,我建议你对新产品构想假设将有九○%的失败率。新产品的统计数据很明确、一致且具有说服力,但是这些数字背後蕴含什麽意思?为什麽多数产品会失败?如果我们知道其中原因,就较能接受客观事实。为了回答这些问题,接下来我会开始揭露失败远比成功更可能发生的逻辑。

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成功产品方程式

成功取决於一系列的关键因子,多数结果取决於多个关键因子间的互相影响,因此要有成功的结果,所有关键因子都必须做对或走对路。为了便於观看和分析这个概念,可以使用我所说的成功方程式(Success Equation):

对的A × 对的B × 对的C × 对的D × 对的E=成功,其中A、B、C、D、E等是成功的关键因子。

要在对的社区找到适合的空间(B),需要好的供应商(C)、有能力的服务生(D)、健全的财务管理(E)、良好的行销和充足的行销预算(F),以及有力的经营(G)。此外,还需要自己不能掌控的因子配合,像是整体的经济景气、竞争者与评论者。这些都是关键因子,全都要做对才能让餐厅成功,这是一连串对的集合。另一方面,只要有单一关键因子出错,就会导致失败!

对的A × 对的B × 对的C × 错的D × 对的E等=失败

对的A × 错的B × 对的C × 对的D × 对的E等=失败

你在刚学数学时就学过了,不管数字多大、多惊人,只要乘以零就会得到零,记得吗?这个整体的概念也适用於成功方程式。只要有一个具有影响力的评论家心情不好而给了负评,就能让一家餐厅遭殃,不管你花费一千美元或一百万美元做行销都一样。因为形势如此不利,怪不得多数新产品都会失败。真正令人惊讶的神秘之处是,某些产品面对高失败率仍然能够成功。这个残酷的逻辑,解释了市场失败背後的统计数据,但也是我们要用以致胜的逻辑。

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Google 也会有失败的产品吗?

多数人不会大力反驳市场失败定律的前半部,在我提供统计证据和背後逻辑後,他们就会接受多数新产品会在市场上失败的事实。不过我在定律的後半部得到较多反对意见,也就是「即使执行得当」,多数新产品仍会失败,很少人能轻易接受这一点。

我在工作坊和课堂上,提出众多戏剧性失败的案例来证明,案例包含在市场上被认为最厉害的人物和公司,以下列举几个例子。可口可乐和百事可乐大概是碳酸饮料产业最成功的两大公司,在制造、行销及配销瓶装碳酸饮料各方面都是世界级专家。两家公司拥有数十年的经验,还有众人难以匹敌的专业技术与资源,但也无法撼动市场失败定律。可口可乐推出的新可乐(一九八○年代中期重新调配经典产品),经过大型市调和宣传,但是即使经过这些努力、调查及准备, 新可乐得到的反应从负评到恶劣评论都有,公司只好急忙改回原先的配方。百事可乐在推出无色、无咖啡因的水晶百事(Crystal Pepsi)时,也遭逢类似失败。

在开发和推出网路产品方面,Google 是世界上极具经验与能力的公司,但是在二○一○ 年,这家带来Google 搜寻、Google 地图、Gmail 的公司,也推出Google Wave 这项让团队线上合作的新型工具。尽管Google Wave 也有不少媒体曝光、热烈讨论及投入的热忱,但也落入市场失败定律的魔掌,因此公司只好在几个月内就开始逐步停止使用。许多高调向众人亮相的其他产品也遭遇同样命运,例如Google Buzz 和Google 眼镜。 我喜欢叫学生列出曾使用或听过的所有Google 和微软产品,接着会让他们观看失败的Google 与微软产品,我提供的名单总是他们列出来的五倍。如果你上网搜寻「Google 失败品」或「微软失败品」,就会找到众多不成功产品的清单,包含叫做Google 坟场(Google Graveyard)与微软太平间(Microsoft Morgue)的Pinterest 页面。

当然,多数公司不会宣传失败品,而是在默默埋葬後继续走下一步。不过你稍微找一下,几乎都能对成功公司创造出类似Google 坟场与微软太平间的东西。例如,麦当劳葬窟(McDonald’s Mortuary)里可能有夭折的麦香龙虾堡(McLobster)和呼拉堡(Hula Burger,里面夹一片凤梨来取代肉),还有麦克义大利面(McSpaghetti )—身为义大利人的我觉得这让人格外不舒服。这些失败产品背後最惊人的事实,是涉及的人员、资源和公司不仅有能力,也往往是该领域的佼佼者,具有数十年经验,市场失败定律是不分对象的。

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失败恐惧症

总结来说,多数新产品都会失败,失败分成好几种形式,光是执行得当不足以对抗市场失败定律。不过,这些失败的主因是什麽?我们能否找出元凶当作头号敌人因应,做好准备,避免失败?在我心中有一个元凶,但不想只根据自己的经验做出结论,所以在历经一次重大失败後, 决定重回Google 从事原本的工作,并在投入新专案的同时,多多了解失败。所幸,Google 不仅让我回去工作,也十分欢迎我,还给我机会研究失败。公司对於失败如何影响创新与推出新产品的能力很有兴趣,要我和其他几个人一起调查问题,并提出解决办法。对我来说,这样的安排真是再好不过了。

FLOP:三个最常见的失败原因

在访问许多人谈论失败经验後,浮现出明显的三个原因:

失败(Failure)於推行(Launch)、营运(Operation)或前提(Premise)上

这几项加起来,就是一个好记的首字母组合词FLOP。

◆失败於推行上,是在新产品相关的销售、行销或配销,未能达成期望市场的必要能见度和可得性;换句话说,应该需要或想要你产品或服务(也就是预期目标市场)的人不知道产品存在、不够充分了解产品,或是无法取得产品。构想可能极为精采,执行得很漂,产品也能完美解决重大问题,但是你无法把资讯和把产品推展到目标市场,如此一来,就会失败。

◆失败於营运上,是新产品的设计、功能性或可靠度,无法达成使用者期望的最低门槛。例如: 美观却不舒适的椅子、食物棒但服务差的餐厅,或是不断故障的行动应用程式。起初或许能让一些尝鲜的人购买这些产品或服务,但是如果构想的实行不够好,就会传出负评,并遭遇失败。

◆失败於前提上,是大众对你的构想没兴趣,他们知道这项产品,也有足够认识,并且相信该产品能可靠又有效率地达成承诺的内容,他们能轻易找到、尝试或购买该产品,但是实在毫无兴致。

透过访谈,我找出产品会在市场上失败的这三个主要原因,但是这些答案实在让我有些在意。大家在谈论失败时,起初会怪罪他人,模糊结果。专案失败时,人们会开始互相指责。以高科技个案为例,工程部门会怪罪行销部门,行销部门会怪罪工程部门,大家都怪罪业务部门,业务部门也怪罪大家;同样地,餐厅失败的话,有人会指责大厨或服务生、行销团队,甚至是装潢人员。

不过在我进一步要求受访者放下指责,找寻专案失败的基本原因时,他们察觉到参与者在特别的表现领域,无论是设计、建造、行销或销售职责,几乎都很有能力或甚至是相当优异,或许他们遇到一些推行和营运问题,但这些都不是导致失败的根本原因。一旦不再互相指责後,多数人都会有类似的体悟:「我猜想,我们在打造和行销产品的表现还真不错,但这项产品还是未能引起足够的人想要或需要,可恶!」在消除怪罪的迷雾後,一个根本原因就会浮现:前提。少数产品在市场上会失败,是因为推行或打造的表现不佳,多数是因为产品构想从一开始就错误。我找到头号敌人了,也就是新产品会在市场上失败的最常见原因。

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这个结果让很多人感到惊讶,我自己也是。我一向在新产品上花费很多时间和精力,确保打造得正确(坚固、高品质、可扩充性、有很多功能),并且接着正确行销和贩售。但因为我们从一开始就假定是在打造对的产品,这往往会让所有时间、精力及能力,都用来制造对市场而言是错的产品。多数新产品会失败,不是因为在设计、打造或行销上无力,而是因为这些产品不是市场需要的。我们打造产品的方法正确,却没有掌握正确的对的它,也就是有足够的人想要或需要,因此值得开发的产品。我用以下这句话总结这个体悟,也是自己的精神标语:在你把它做对前,先确定你做的是「 对的它」。

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