在家工作放大企业「信任债」:疫情时代下,远距工作如何建立团队互信?

本篇来自 ALPHA Camp 官方部落格,INSIDE 获得授权转载。作者 ALPHA Camp 创办人 Bernard Chan,陈治平。ALPHA Camp 创办人,曾任 TMI 驻场创业家,雅虎亚太区业务总监,Bain & Company 管理顾问。美国 MIT 麻省理工 MBA 毕业。在美国、北京、香港有多次 Startup 经验。

因应 Covid-19 疫情发展,政府日前宣布三级警戒延後到六月底,ALPHA Camp 也已全面实施 work-from-home(在家工作,WFH)超过一个月了。上周几位同样实施 WFH 的企业主管聊天时,大家都认为远距工作员工的效益与专注一定降低,却无法提出具体数据或实例。也有校友跟我说,他们服务的企业很奇怪,人资要求要来巡逻视讯会议,甚至要求把 zoom meeting 截图印出来,让老板看到员工「有在开会」。

10 年前,当我上任 Yahoo! 亚太区广告产品总监时,我的团队有近 20 人,分布在香港、台湾、新加坡、日本、印度等五地,更有一些「dotted-line reports(半直属员工)」在东南亚、澳洲。那时候我就开始学习:「如果你一年只能面对面见到你的团队 10 多天,你要如何管理他们?」

因为有了这个经验,後来在 ALPHA Camp 转成线上教学时,我们也采用了半远端工作的制度——除了特定会议外,大家可以安排在任何地方工作。

最近网路上有很多关於远距工作的工具分享:如何使用 Slack/Zoom、如何建立「仪式感」等等,但讨论公司管理的不多。今天想跟大家分享,我过去 10 年在大企业与自己创业的学习。

在家工作放大企业的「信任债」

现代人的问题不是缺乏沟通工具,而是沟通工具太多:LINE、Facebook Messenger、Slack、还有传统的 email。有时候要找过去的沟通纪录,第一个困难是想不到该去哪个 App 找。视讯工具更从 Google Meet、Zoom 到最近的 Gather.Town 线上群聚的工具。

虽然已有种种工具,但当管理者看不到员工在自己眼前工作时,还是会莫名感到不安。身为主管,我自己偶有这种「看到人才安心」的感觉,不禁揣测「大家都在做什麽?」、「专案会否被延误?」这些念头也经常浮现心头。

如果营运上一切顺利还好(但现实哪有「一切顺利」这回事),当专案一旦有任何问题,这种不安会马上被放大,影响到後续的沟通。而如果团队在实施远距工作前,没有正式建立线上沟通的文化与模式,就容易导致沟通上不对等、以及「已读不回」等情况。主管都在想:「他到底有没有听到?有听懂我给他的讯息吗?」

这些不安,很容易让主管实施远距工作後作出一些奇怪的要求与举动以监控员工,确定他们「有在工作」。但这些措施多数会让员工觉得反感、觉得不被信任与尊重。

远距工作让信任问题放大、引起主管与员工关系紧张的情况,国内、外都有,毕竟人性就是人性。但据我近期的观察,状况在台湾比较严重。我推论的原因是,正如我的好友——寓意科技 CEO Paul——在这篇〈当远端工作盛行时,企业该如何完备数位技术与管理人才?〉中写道:「台湾很多企业的领导思维与文化来自於上对下的威压」,因此企业重视的是「服从」,而不是信任。久而久之、企业就建立了「信任债(trust debt)」;当债台高筑时,有再多工具,造成的只有混乱与焦虑。

企业要如何建立信任?

企业要建立团队信任,我这 10 年间学到的是这五件事:

  1. 与团队建立共同目标
  2. 与团队共同拟定达到目标的策略与要解决的问题,并放手让他们执行
  3. 让资讯透明
  4. 双向沟通,尤其是难以启齿的对话
  5. 所有人都需要对自己的成果负责

这五件事的背後,有一个很重要的认知改变,就是视「员工」为「队友」。所有人而作为主管,你的角色更像一个「教练」。你的工作不再是去管理(甚至「监控」)员工,而是要不断的思考如何透过他们得到成果,而过程中也让他们成功。

这里要提醒一下,信任是要双方建立的,所有企业与主管也不能单方面做改变。一切都要从找到「值得信赖」的团队开始。在面试的过程中,我会透过不同的提问,去确认面试者是否有以下三个特质:

  • 当收到任务时,面试者是否会在乎任务背後的意义与目标?
  • 面试者是否会被「解决问题」推动?
  • 当做决策时,面试者会将团队利益放在个人利益的前面?

接下来我跟大家分享一下,ALPHA Camp 是如何实行这几点。

AC 如何做?

1. 与团队建立共同目标

建立共同目标其中一个关键,就是要「重复沟通」。从企业使命、三年计画、到每年的企业目标 OKRs,我会运用不同机会与员工分享。尤其是企业使命。

以前在大企业工作时,觉得这种像「竞选口号」的东西不是很实在,但创业後,才发现它应该是企业所做的一切事情背後的「why」。所以现在 AC 在招募、新员工上任,以及每次分享公司计画时,我都会重申 AC 的企业使命,让大家理解这个 why,再从它延伸到短期的企业目标、再到个人的目标。

Photo Credit:作者提供

2. 与团队共同拟定达到目标的策略与要解决的问题,并放手让他们执行

建立共同目标後,就是定义执行的策略。这里分团队的参与非常重要。

一般企业的习惯是由主管指派任务,在 AC,个人的 OKRs 第一版都是由员工自己订的。而我们定义主管的角色更像一个教练,与团队一起解决问题。主管的工作不是告诉团队要做什麽,而是引导他们把守备范围内的目标(objectives)拆解成阶段性的成果(key results),并订出合理的时程。这样员工对要完成什麽、为什麽要这样做,都有从内心的了解、认同与责任感。

Photo Credit:作者提供

3. 让资讯透明

因为市场变化太快,相较与较成熟的企业举办季度董事会,目前 AC 每八周就会开一次董事会议,报告目前的营运状况与短期的策略。而每次的董事会之後,我都会把讨论的内容以及董事在会议中的反馈,在公司的 All Hands 与 AC 团队分享。

这里特别要提的是「负面资讯」的分享。大部分的主管都不愿意分享负面消息,怕打击员工信心,更怕影响到自己作为主管的声望。但我个人非常认同矽谷创业家与创投 Ben Horowitz 在他的《什麽才是经营最难的事?》一书中分享:「一个优质的企业文化,『坏消息』要比『好消息』传达的快」。但这也只是描述了一半。

我认为另一半需要的,是团队对於坏消息要有正向的态度。要建立正向的态度,其中一个关键是主管能与团队诚恳分享与反思自己失误,并订立补救方案。团队会知道公司主管不会因为自己的面子而隐藏重要的资料,同时在这个文化里,”its OK to make mistakes”,这样团队对主管与企业就更信任。

4. 鼓励双向沟通,尤其是难以启齿的对话

AC 的主管们与团队每一、两周就会有一次 1-on-1。新员工一开始会以为这些 1-on-1 是主管针对「钉」工作项目的时间。的确,在 1-on-1 里我们会回顾 OKRs 的进度与任务进行的状况,但我们同时也规定主管要在每次的 1-on-1 中预留四分之一的时间去讨论团队的工作体验与状况。而针对中阶主管,就会预留更多的时间谈他们团队的工作状态,可能需要的资源与协助等。

但只有 1-on-1 是不够的。虽然如果有不愉快的事,当面讨论是做好的,但也非常困难。两年前我们开始使用 15Five 这套企业管理工具。每周团队会分享他们的工作的状态与心情。我也会设计固定的问题,让团队能在一个「安全」的环境里,表达他们在工作上碰到好与不好的事情。

Photo Credit:作者提供
15Five 的介面 – 这周问题:What sucks about yor job? Which part of it sucks less?

正面的问题:

  • 在工作上,什麽事情会让你觉得很美好?(What makes your day at work?)
  • 公司可以如何让你目前的工作更有发挥?

负面问题:

  • 你觉得工作上最「烂」的部分是什麽?那部分比较好一些?
  • 在工作上是否有事情让你觉得不舒服或不安,但你又不好意思或是不方便提出的?

1-on-1、15Five 这些工具都很好,但员工如何相信他能够在这些管道中真实表现自己?一切都只是表象。要鼓励双向沟通,最重要的是主管要身体力行,主动分享自己的真实想法。同时当团队提出自己的想法与担忧时,要马上认真面对与处理。

Photo Credit:作者提供
透过 15Five,让团队能每周表达真实的感受与想法。(文字为虚构内容)

5. 所有人都需要对自己的成果负责

这里我就不多说了,因为这是一个企业的基本素养。我们的执行方法,是让团队需要在不同的场合公开分享自己的进度与成果:每天的 standup、每周的进度回报、每次 OKRs Review Meeting。让大家知道、并与整个团队沟通你的工作成果与反思,就是工作的一部分。

这些过程主管的的参与非常重要。不管成果好坏,主管们,尤其是身为创办人的我都要如实说明。如果有需要,更可以公开求救,请团队协助。

举个例子,前年 AC 在募资的时候,我每两周会模拟团队是投资人,向他们做一次 pitch,也会分享投资人的反馈与募资的进展——不论好坏都分享。

募资是个重要的里程碑,我希望让团队知道我在外面是如何说明 AC 的状况,同时也让他们知道过程的困难,希望他们能协助。我认为如果能主动向团队分享困难与救助,对建立互信会很有帮助。(很幸运的,我们最後也成功募到种子轮,相关报导:〈教育新创 ALPHA Camp 完成新一轮募资,估值破亿元〉)。

Photo Credit:作者提供
而这次我文章写不出来,也在每天的 standup 与大家报告与求救

最後要注意,当团队在分享自己的进度时,要专注在倾听团队沟通,而不是提供回馈,更不要针对成果做任何批判、讲评与责备。如果真的有工作表现的问题,可以留到绩效会议或 1-on-1 中讨论。

结语

不管是个人与企业,「建立信任」都是个终身的课题,也不是一时可以被建立的。但在 Covid-19 疫情冲击下,不仅改变了我们习以为常的工作型态,更使得企业数位转型的议程被迫被优先处理。虽然後疫情时代仍充满着许多的不确定,但我们可以确定的是,未来产业与企业面对的变化与冲击只会来的更快与更大。

一个与员工建立信任的企业,就好像一颗大树的根。当根部是健康,强壮时,这颗大树就能承受更大的风浪。

我一直相信,危机到来的是转机。我建议各位企业主管,不妨藉由防疫期间的远距工作热潮,重新投入经营与员工的互信,进一步打造一个能承受未来冲击,甚至能在这些挑战中持续成长的企业。

0 0 投票数
Article Rating
订阅评论
提醒
guest
0 Comments
内联反馈
查看所有评论